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Sur un projet on retrouve régulièrement trois acteurs, la maîtrise d’ouvrage, l’assistance à maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre. La maîtrise d’œuvre construit la solution alors que  la maîtrise d’ouvrage décide et valide.

Entre les deux l’assistance à maîtrise d’ouvrage joue un rôle de conseil, de contrôle, d’accompagnement du changement et de coordination tout au long des différentes phases de projet. Grâce à leur expertise métier et systèmes, les consultants A.M.O.A. ont pour objectifs de s’assurer que la solution construite est conforme aux attentes et exigences du client tout en respectant le timing et les ressources.

Voici un exemple d’organisation de l’AMOA sur un projet d’implémentation SAP.

La PMO, Project Management Office, suit le planning, l’utilisation et l’allocation des ressources, l’avancement des tâches des différents domaines et a un rôle de relais entre le management et les équipes.

Le pôle Gestion du Changement initie, coordonne et suit l’avancement de sujets comme l’identification des impacts engendrés par le changement de système dans une entreprise et les solutions étudiées pour les gérer. Il met aussi en place la stratégie de formation, la migration de données de l’ancien système au niveau et l’affectation des autorisations aux utilisateurs finaux.

La partie fonctionnelle est souvent divisée en plusieurs domaines (ventes et distribution, logistique, achats, contrôle de gestion, comptabilité etc.). Au sein de ces domaines, l’AMOA a un rôle d’accompagnement et de pilotage. En effet, elle aide le client à exprimer et formaliser ses besoins, à comprendre et s’approprier la solution pour être opérationnel au moment du Go Live. Les consultants ont aussi pour rôle de challenger de la solution construite par la MOE afin de s’assurer qu’elle est en accord avec les besoins initialement exprimés. Enfin, ils sont là pour coordonner l’avancement, le planning et la validation de la solution.

En conclusion, l’AMOA ne se retrouve pas sur tous les projets mais elle joue un véritable rôle de catalyseur. Pour les familiers des techniques d’interfaces, tel un traducteur PI, elle facilite les échanges d’information et permet une bonne communication entre la MOA et la MOE.

Sophie Cavaillon-Pinod, Marion Chadail, Didier Florindo et Marie Moussé; Consultants Juniors. Sophie Rouvel, Consultante Confirmée.

Consultant chez Conseils-Plus depuis bientôt deux ans et demi, j’ai eu la chance de suivre au plus près l’évolution du cabinet; ce sera donc le thème de ce billet.

Après quelques années passées dans l’audit et le conseil en sécurité informatique (norme ISO 27001 et ISO/IEC 17799,  ITIL, etc.), j’ai rejoint le monde SAP fin 2006 alors que le cabinet ne comptait encore qu’une petite dizaine de collaborateurs.

Ayant un background plutôt technique, je me suis naturellement tourné vers les technos Netweaver de SAP (MDM, Portal et XI/PI) que j’ai eues l’occasion de pratiquer lors de courtes missions dans les domaines de l’énergie et de la cosmétique.

Mon fort intérêt pour des missions plus fonctionnelles s’est cependant vite imposé. C’est ainsi que j’ai commencé début 2007 ma première longue mission fonctionnelle pour un géant de l’automobile, qui a duré près de huit mois.

Parmi les sujets sur lesquels j’ai eu l’occasion de m’investir, j’ai notamment pu mettre à profit mes connaissances des méthodologies de sécurité (Sarbanes-Oxley) appliquées au monde SAP et m’immerger dans l’univers de la logistique automobile.

Cette mission a été déterminante dans ma montée en compétences sur SAP et ma prise de confiance sur le sujet. Les interlocuteurs étaient variés, les problématiques aussi nombreuses que passionnantes (re-modélisation des flux Achats, change management, etc.).

Intervenant dans le cadre d’un important projet de Carve-Out, cette expérience a été  intéressante tant humainement que professionnellement.

J’étais accompagné par les deux managers du cabinet (les effectifs étaient à l’époque encore assez réduits !). Ces derniers se sont relayés sur la mission en fonction de leurs compétences respectives.

Immédiatement après cette mission, je suis parti travailler, en solo cette fois-ci,  auprès d’un acteur important du secteur de l’emballage.

Ma mission consistait à assister les utilisateurs sur le module SAP SD (Sales & Distribution) et la gestion de divers petits projets (archivage électronique, mise en place de nouveaux flux, de KPI, etc.).

La mission donnait lieu à des déplacements réguliers dans l’usine de production, basée en Champagne (une sympathique région peu connue pour ses spécialités culinaires mais que je vous invite à découvrir surtout si vous fondez d’envie d’en apprendre plus sur les mille et une façons de cuisiner le pied de cochon !!).

Dans le contexte bien particulier d’un site de production, les problématiques SAP prenaient alors véritablement corps et me permettaient d’avoir une vision très pratique des besoins des utilisateurs. Cette mission a donc été particulièrement enrichissante puisqu’elle m’a permis de comprendre et d’aborder de façon très concrète les problématiques de MRP (gestion de la production et des approvisionnements) ou de gestion des stocks.

J’ai notamment beaucoup apprécié pouvoir m’appuyer de façon ponctuelle sur les consultants du cabinet dans la résolution de certains problèmes pointus.

Conseils-Plus grossissant à vue d’œil, les quelques difficultés techniques rencontrées en mission trouvaient forcément un écho favorable dans le large éventail des connaissances des consultants du cabinet. L’esprit de partage (mâtiné de bonne ambiance) qui prévaut au sein de notre structure m’a toujours permis de trouver une solution satisfaisante pour le client, et ce, dans les délais impartis.

A l’issue de cette mission, j’ai rejoins deux autres collègues du cabinet au sein de l’équipe du centre de compétences SAP d’un important groupe français du secteur de la construction.

Cette mission de six mois a été pour moi la plus enrichissante et la plus complète d’un point de vue SAP. La large autonomie et la confiance accordée par le client dans la résolution des problèmes ainsi que la grande variété des sujets abordés et des interlocuteurs, m’ont permis de gagner considérablement en autonomie et en expertise dans tous les domaines de la logistique, le tout, dans un contexte international.

Après ces six mois au sein d’un centre de compétences, j’ai finalement rejoint en milieu d’année dernière une équipe forte de 10 consultants Conseils-Plus positionnée chez un acteur du domaine de la pétrochimie.

Cette nouvelle mission m’enthousiasme puisque le pétrole demeure un domaine qui m’attire fortement.

J’ai beaucoup de plaisir à travailler avec des consultants du cabinet et là, encore, la variété des sujets appréhendés est grande. La solution SAP dédiée au pétrole (IS-Oil) est un satellite un peu à part dans la galaxie SAP et nous avons vivement apprécié, surtout en début de mission, pouvoir nous appuyer sur les connaissances approfondies et reconnues sur le sujet de certains de nos consultants (notamment par le biais de formations).

Depuis mon arrivée au sein de Conseils-Plus en novembre 2006 j’ai pu monter en compétences dans le monde SAP. Et parallèlement, j’ai vu le cabinet croître, tant par ses effectifs (qui ont quadruplé en 2 ans et demi !) qu’en réputation auprès de ses pairs, pour devenir désormais un acteur avec lequel il faut compter dans le monde du conseil. Une réputation d’excellence qui lui permet aussi et surtout, d’embrasser aujourd’hui avec succès des projets de plus en plus ambitieux. Et ceci sans jamais se départir d’un esprit d’équipe et d’une convivialité qui font la différence.

Désormais consultant senior du cabinet, je suis plus que jamais fier de faire partie de l’aventure et j’espère qu’elle durera encore longtemps !

Gilles Tanguy, Consultant Senior.

Les D.V.A vendent, implémentent et assurent l’assistance de diverses solutions logicielles SAP, dont les solutions partenaires All-in-One qualifiées.

Partenaire formation et conseils de SAP France depuis 2006, Conseils-Plus devient en 2008 Distributeur à Valeur Ajoutée (D.V.A). Le savoir faire de Conseils-Plus et sa maîtrise des produits SAP® sont reconnus par cette collaboration.

Fort de cette expertise, Conseils-Plus s’assure du perfectionnement de son pôle SAP® en effectuant un accompagnement privilégié auprès de ses clients.

Conseils-Plus a intégré le cercle des Distributeurs à Valeur Ajoutée SAP® en 2008.

En tant que DVA SAP, nous avons eu la chance de pouvoir participer à cette session de recrutement de potentiels consultants SAP. Ces talents ont été préalablement sélectionnés par SAP.

La journée a été très riche et intense, elle nous a en effet permis de rencontrer nos homologues du Recrutement d’autres cabinets (également DVA SAP), mais aussi d’évaluer plusieurs dizaines de candidats.

Les modalités d’appréciation des aspirants consultants SAP ont revêtu des aspects des plus classiques aux plus innovants, ce qui a permis d’appréhender les multiples facettes de la personnalité des participants. Cette manière plus globale de mieux connaître les personnes sélectionnées, que lors d’un classique entretien embauche, tendait à se rapprocher d’un assessment center.

Ces candidats présentaient tous de réelles qualités et nous participerons de nouveau à ce job dating si l’occasion vient à se présenter.

Avant le démarrage d’un projet il faut s’assurer que l’ensemble des acteurs (utilisateurs clefs, responsables de systèmes « legacy », consultants, chefs de projets fonctionnels et techniques) partagent une vision commune sur la séquence des opérations à mener pour basculer d’un système à un autre. Un ou plusieurs documents de synthèse permettent de définir des grandes étapes jusqu’aux micro-tâches (à l’heure ou plus finement) qu’il faudra effectuer.

Ce plan de bascule porte très fréquemment le nom de « cut-over plan ». Il se présente sous la forme d’un diagramme de gant au format Microsoft Project ou en format Excel .

Il comporte en général plusieurs documents, car il faudra souvent condenser en format Powerpoint les grands jalons par domaine pour communiquer vers les Business Process Owners et responsable de projet (DAF, responsable de production, responsable commercial…) sans se perdre inutilement dans le détail.

Il est normalement de la responsabilité du chef de projet de lancer l’élaboration d’un tel document donc :

• demander à chaque domaine fonctionnel la séquence des opérations à mener et de fédérer l’ensemble des intervenants à travers ;
• des réunions d’intégration pour valider le planning global ;
• de s’assurer de la communication vers les différents intervenants ;
• de faire le suivi et le reporting, notamment l’analyse de risque .

Plus génériquement le terme « cut-over » désigne la phase du projet qui va conduire à basculer d’un environnement à un autre, à mobiliser les équipes, parfois 24h/24. La phase déborde souvent le simple démarrage pour s’étendre jusqu’à la dernière reprise comptable voire jusqu’à la première clôture.

Fréquemment des KPI (Key Performance Indicators) vont permettre de suivre l’appropriation du nouvel outil, le bon fonctionnement des interfaces. Ils sont cruciaux car ils permettent de communiquer en langage business sur le succès/les problèmes d’un démarrage (et accessoirement de prendre les mesures et actions correctives) :

• nombre de commandes passées/de livraisons/de factures ;
• nombre de rejets liés aux interfaces quelle que soit la technologie employée ;
• nombre de pièces intégrées en comptabilité et en contrôle de gestion et validité de leur imputation ;
• …

Un plan de bascule doit toujours comporter une solution de back-up et des jalons pour mesurer l’avancement et permettre à la gestion de projet de jauger le ratio « risques encourus à poursuivre/objectifs de démarrage » (par exemple, si l’on suit la reprise des stocks dans un entrepôt géré sous SAP WM -Warehouse Management- et l’on se rend compte que les stocks ont certes été correctement chargés d’un point de vue comptable, mais que le cariste ira les chercher à l’autre bout du magasin alors qu’ils sont physiquement ailleurs, on aura a minima un point de correction de reprise).

Le cut-over plan (plan de bascule) représente, pour résumer, un livrable clef permettant :

• de jauger de la capacité des différents intervenants à se projeter vers la cible en avance de phase ;
• de mesurer l’avancement des différents sous-chantiers tout au long de la phase ;
• de communiquer de façon détaillée sur un point particulier et sur l’avancement par domaine ;
• d’estimer la viabilité du démarrage pendant les phases les plus critiques de ce dernier ;
• d’initier toute mesure corrective pendant et après le démarrage.

Philippe Meyer, Directeur.

Le cadrage précède tout lancement de projet systèmes d’information. Il est le premier jalon. Le cadrage s’avère nécessaire quand le client n’a pas réalisé de pré-étude ou ne remet pas de cahier des charges précis annexant des données comme la cartographie des flux, les descriptions de processus de ventes, d’approvisionnements… , les volumes de transactions commerciales…..

Au cours de cette première phase un cycle de rencontres avec la direction permettra de valider le périmètre d’intervention de la mission et ses pré-requis.

En boxe le cadrage s’apparente à une confrontation territoriale, une prise de marques, une volonté d’occuper son espace en réduisant le champ de l’autre. Dans le métier du conseil, l’objectif demeure plus pacifique tout en poursuivant un objectif commun au noble art : réduire les marges de manœuvre de son partenaire de jeu….pour ne pas sortir du ring….ou de son budget.

Au cours du cadrage l’objet du projet, ses enjeux, les problématiques, le champ du projet et ses limites seront explorés en gardant à l’esprit l’objectif de l’entreprise.

Dans le cadre d’un projet de refonte de système logistique de distribution, les visites de l’entrepôt central et d’un entrepôt local, par exemple, auront pour objectif de qualifier la qualité de service du prestataire actuel et de mesurer le niveau d’optimisation des processus en place pour l’ensemble de la chaîne logistique.

L’objectif de cette phase de cadrage est de réaliser une « lettre de mission » présentant le projet (contexte, objectifs, planning, budget, équipe et livrables). La lettre de mission est matérialisée par une fiche d’initialisation de projet établie et signée par le maitre d’ouvrage.

La phase « Cadrage » vise à définir les objectifs, le périmètre, le planning  et les ressources internes à allouer à la future mission. Enfin, au cours de cette phase le consultant analysera les macro-processus logistiques en volume et auditera les SI qui les supportent. Le consultant bénéficiera de la mise à disposition des moyens nécessaires agréés avec l’entreprise. Naturellement les acteurs principaux de l’entreprise seront interviewés : Responsables  commercial,  financier,  informatiques, logistiques…

Certaines informations seront indispensables à la complétude de cette phase : flux de ventes et distribution,  et d’approvisionnements, indicateurs de stocks…

Cadrage, lettre de mission, rapport d’avant projet … Dans tous les cas  un bon cadrage est une condition nécessaire à la réussite du futur projet.

La préoccupation de management en avant projet est de déterminer « comment construire un projet solide ».

Laurent Festor, Directeur.

Ce sont les personnes nées entre 1977 et le milieu des années 90. Succédant à la génération X, elles sont par conséquent appelées la génération Y.

Élevée à l’ère de l’internet, de l’immédiateté et de l’adaptabilité, elle possède des aspirations professionnelles différentes.

Il importe de les connaître et de les prendre en compte dans un cabinet comme le nôtre, où une part importante de la population en est issue.

Ce qui prime pour cette génération dans son rapport à l’entreprise, relève davantage de la quête d’une expérience de vie, que d’un emploi stricto sensu. Les « Whyers » recherchent un contenu professionnel riche et dense, avec une préférence pour un travail en mode équipe et/ou projet. En effet, même s’ils sont individualistes, ils ont toujours vécu inter connectés (Facebook, MSN …) et demeurent donc des adeptes du travail collaboratif et participatif.

Cette génération se situe avant tout dans une quête du meilleur, qui passe d’ailleurs parfois pour du zapping, et recherche in fine à donner un sens à son travail.

C’est dans ce contexte qu’une culture d’entreprise à la fois forte et ouverte, trouve un véritable relais auprès de cette génération.

En proposant autre chose que des missions attrayantes pour des clients prestigieux au sein d’équipes expérimentées, Conseils-Plus innove par ses évènements internes, ces moments rituels qui rythment la temporalité du cabinet. Ils permettent de fédérer et de souder l’ensemble des salariés, en créant des temps communs et partagés. Cela participe à l’enrichissement de la culture d’entreprise et au sentiment d’appartenance à un tout, au-delà de valeurs fondatrices (voir notre site corporate : www.conseils-plus.fr).