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L’offre de migration du General Ledger classique (également appelé Classic  G/L) vers le New G/L a été élaborée par SAP et fait l’objet d’une publication tous azimuts.

L’objet de cet article, consiste à comprendre le détail de l’offre développée par SAP. Avant toute chose, ne sont pas concernés, les clients n’ayant pas encore SAP mais uniquement ceux  utilisant le « Classic G/L ». SAP a donc voulu se positionner  comme une « contre-offre » à un projet de migration classique afin d’en garantir la cohérence et au passage développer une offre présentée comme obligatoire.

La démarche, certifiée par le cabinet Deloitte Allemagne (mais uniquement selon les principes allemands et sur un scenario donné)  va consister à réaliser une conversion de données (extraction/transformation/chargement) :

-         au sein d’un même système SAP

-         en assurant l’historique et la clôture de l’exercice antérieur sur la base d’anciennes configurations

-         après avoir effectué une montée de version SAP (au cas où la version SAP serait antérieure à ERP2004, un projet à part entière, indépendant est à considérer).

Pour un prix fixe SAP propose ainsi des services et un utilitaire de conversion. Voyons plus en détail de quoi se compose l’offre. On y trouve :

-         un  add-on technique : le « migration cockpit », ensemble de programmes d’audit et d’extraction/conversion de données adaptés à 6 scénarii. Les scénarii correspondants à un « mix » de modules activés jusqu’à présent sur le système du Classic General Ledger afin d’établir le reporting de management, statutaire et la consolidation (PCA, FI-SL, activation de la valorisation parallèle, …)

-         un support technique pour la validation du scenario et l’accompagnement lors l’utilisation du « migration cockpit »  tout au long de la phase de test de migration pour valider la qualité et la cohérence de la conversion de données (Scenario Validation et Test Validation)

-         un support limité en nombre de week-ends pour le démarrage de la solution et l’assistance 24/24 lors du go-live.

Pour comprendre la logique associée, il faut se pencher, succinctement, sur les fonctionnalités du module FI New G/L, que SAP a commencé à développer à partir de la version 4.7. En  simplifiant, le new G/L permet de répondre à des contraintes de reporting multinormes comptables, de reporting de management, de simplification des clôtures mensuelles, par l’utilisation d’un référentiel de tables limité (dans le module new G/L)  au lieu de nombreux référentiels  dans différents modules SAP (PCA, classic G/L, FI-SL…). La cohérence et la simultanéité des informations n’étant pas systématique dans l’approche « classique » (roll-up dans FI-SL, réconciliation FI-CO, par exemple),  un travail spécifique de clôture et de réconciliation est à mener pour garantir la cohérence à chaque fin de période. Le New /GL se propose de simplifier cela par la réduction des référentiels (tables) alimentés pour tout  type de reporting (ou presque).

Même si l’approche prévoit 6 scénarii avec des variantes en fonction des IS (Industry Solutions), le positionnement de SAP reste axé sur l’offre d’extraction/conversion de tables intégrées.

SAP ne cherche pas à directement attaquer l’offre conseil autour de l’utilisation de nouvelles fonctionnalités du new G/L (même si cette offre reste disponible, comme toute l’offre SAP conseils en intégration).

Les autres sociétés de consulting restent donc des interlocuteurs de choix lorsqu’il s’agira de répondre à des questions telles que :

-         faut-il utiliser l’approche ledger ou l’approche  comptes comptables pour gérer mes contraintes de reporting sociales et groupe ?

-         dans quelle condition le split document me permet-il de répondre à l’IAS14 (Segment Reporting) ?

-         comment mettre en œuvre le Cash Flow Statement, quels impacts sur mes référentiels existants (IAS7) ?

-         …

Cette offre s’adresse donc plutôt à des sociétés présentes sur différents continents avec des contraintes sur :

-         l’établissement de reporting multinormes,

-         la rapidité des clôtures pour se conformer au « diktat » du Monthly & Quarterly reporting,

-         l’optimisation des coûts associés à la gestion d’un SI Comptable et Gestion par la réduction des délais de clôture, la simplification du nombre d’états de reporting, la rationalisation des sources pour les extractions vers une couche BI (Business Intelligence)

Elle pourra toutefois concerner toute société ayant déjà entrepris une démarche de montée de version, pour laquelle la simplification du reporting et l’optimisation des délais de clôture sont essentielles.

Notons que, pour compléter son offre, SAP recommande aux consultants internes et externes d’avoir suivi les deux formations suivantes :

-         AC210 : la formation New G/L

-         AC212 : une formation dédiée à l’utilisation du « Migration Cockpit »

Par le filtrage en scenarii de la démarche de migration, SAP conditionne l’approche à adopter pour faire évoluer les clients potentiels utilisant le Classic G/L.

Le projet de mise en œuvre de New G/L sur un système SAP utilisant le « Classic G/L » doit donc prendre en considération ces contraintes dès la phase de « Blueprint » pour garantir le succès de la mise en œuvre.

Philippe MEYER, Directeur Conseils-Plus.

www.conseils-plus.fr

Daniel Hubert, vous avez 36 ans, vous êtes chef d’entreprise d’une société de transport depuis quatre ans, expliquez nous votre parcours !

J’ai commencé dans le métier en étant conducteur de longue distance. Après trois ans de conduite j’ai pris en charge l’organisation des expéditions de Pechiney sur le site de Neuf Brisach durant trois ans.

J’ai ensuite été Responsable Affrètement chez les transports Heppner, leader sur le domaine du Lot conditionné au départ du Grand Est.  Après quatre ans de Direction Commerciale  j’ai souhaité voler de mes propres ailes et mettre en œuvre mes expériences dans une entreprise que j’ai reprise il y a quatre  ans maintenant. Cette entreprise pèse désormais 7, 5 M€ et emploie 50 personnes dont 45 chauffeurs.

Pour vous le pilotage d’une entreprise aujourd’hui c’est quoi ?

Etre chef d’entreprise c’est savoir s’entourer de compétences techniques et  comptables pour pouvoir se consacrer au développement commercial et au suivi de la qualité des prestations.

Du temps de réflexion doit aussi être consacré à la veille informative sur le matériel roulant, les équipements, les outils informatiques et la législation qui encadre ce métier.

Par exemple le choix de la polyvalence du matériel roulant me permet pour la même remorque de charger de l’orge, de la vider et de recharger des palettes filmées pour le trajet retour. Mon outil informatique ITEM permet également d’échanger en EDI avec les clients et de suivre tous les transports au quotidien en termes de facturation, preuve de livraison, marge de la prestation, gestion du planning, des comptes de palettes Europe échangées  …..

La particularité du métier nécessite surtout  de combiner plusieurs casquettes et d’être à la fois joignable 24/24 par les chauffeurs, les responsables de quais de chargement et les clients.

La qualité de vos prestations dépend de quels facteurs ?

L’image de qualité de la société dépend de plusieurs aspects : la fiabilité des hommes,  du matériel et des informations. Chacun doit être réactif et disponible dans l’entreprise pour satisfaire des clients, pour qui les impératifs horaires sont prioritaires. Dans mon entreprise la qualité impacte au quotidien la rentabilité.

Enfin n’oublions pas que je suis pénalement responsable de tout incident pouvant  impliquer un chauffeur  sur un quai ou sur la route

Pouvez-vous nous parler de vos activités de gestion de l’entreprise notamment les aspects de gestion des RH qui occupent votre quotidien ?

Le recrutement,  la gestion des hommes et la tenue des plannings occupe 60% de mon activité quotidienne.  Pour s’adjoindre les services des meilleurs chauffeurs il faut à la fois les impliquer dans l’entreprise, les intéresser aux résultats,  reconnaître leurs performances et entretenir un dialogue social cohérent.

Le respect du matériel,  des procédures de passage à l’atelier, le respect des normes de consommation de gazole sont particulièrement observés dans notre activité.

En quoi l’informatique contribue à piloter votre entreprise ?

L’informatique permet de tracer les consommations de chaque véhicule en temps réel,  de géo-localiser le véhicule et de conserver les informations de localisation. Grâce à l’informatisation des disques de conduite, un aperçu en détail et en temps réel des décomptes d’heure de conduite permet d’alerter notre exploitation sur ce respect de la légalité

Le calcul automatisé du salaire, des frais de route sont aussi rendus possibles par cet outil informatique.

La crise dans votre secteur. Quels en sont les impacts dans votre activité ?

Mes clients automobiles ont évidemment connu une chute des volumes à transporter. Néanmoins je continue à gagner des contrats qui me permettent d’optimiser mes plans de transport et de charger mes camions quotidiennement sur des longues distances entre l’Est et la Région Parisienne par exemple. Mes deux plus gros clients sont toujours restés fidèles. Nous avons souvent réfléchi ensemble pour optimiser et diminuer le coût kilométrique de la matière transportée et faire face aux pics de saisonnalité.

Un nombre important de confrères dépose le bilan de  leur entreprise ce n’est évidemment pas réjouissant mais la taille de mon entreprise et la répartition de mon portefeuille de clients me permettent d’envisager sereinement l’avenir.

Sur un projet on retrouve régulièrement trois acteurs, la maîtrise d’ouvrage, l’assistance à maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre. La maîtrise d’œuvre construit la solution alors que  la maîtrise d’ouvrage décide et valide.

Entre les deux l’assistance à maîtrise d’ouvrage joue un rôle de conseil, de contrôle, d’accompagnement du changement et de coordination tout au long des différentes phases de projet. Grâce à leur expertise métier et systèmes, les consultants A.M.O.A. ont pour objectifs de s’assurer que la solution construite est conforme aux attentes et exigences du client tout en respectant le timing et les ressources.

Voici un exemple d’organisation de l’AMOA sur un projet d’implémentation SAP.

La PMO, Project Management Office, suit le planning, l’utilisation et l’allocation des ressources, l’avancement des tâches des différents domaines et a un rôle de relais entre le management et les équipes.

Le pôle Gestion du Changement initie, coordonne et suit l’avancement de sujets comme l’identification des impacts engendrés par le changement de système dans une entreprise et les solutions étudiées pour les gérer. Il met aussi en place la stratégie de formation, la migration de données de l’ancien système au niveau et l’affectation des autorisations aux utilisateurs finaux.

La partie fonctionnelle est souvent divisée en plusieurs domaines (ventes et distribution, logistique, achats, contrôle de gestion, comptabilité etc.). Au sein de ces domaines, l’AMOA a un rôle d’accompagnement et de pilotage. En effet, elle aide le client à exprimer et formaliser ses besoins, à comprendre et s’approprier la solution pour être opérationnel au moment du Go Live. Les consultants ont aussi pour rôle de challenger de la solution construite par la MOE afin de s’assurer qu’elle est en accord avec les besoins initialement exprimés. Enfin, ils sont là pour coordonner l’avancement, le planning et la validation de la solution.

En conclusion, l’AMOA ne se retrouve pas sur tous les projets mais elle joue un véritable rôle de catalyseur. Pour les familiers des techniques d’interfaces, tel un traducteur PI, elle facilite les échanges d’information et permet une bonne communication entre la MOA et la MOE.

Sophie Cavaillon-Pinod, Marion Chadail, Didier Florindo et Marie Moussé; Consultants Juniors. Sophie Rouvel, Consultante Confirmée.

Avant le démarrage d’un projet il faut s’assurer que l’ensemble des acteurs (utilisateurs clefs, responsables de systèmes « legacy », consultants, chefs de projets fonctionnels et techniques) partagent une vision commune sur la séquence des opérations à mener pour basculer d’un système à un autre. Un ou plusieurs documents de synthèse permettent de définir des grandes étapes jusqu’aux micro-tâches (à l’heure ou plus finement) qu’il faudra effectuer.

Ce plan de bascule porte très fréquemment le nom de « cut-over plan ». Il se présente sous la forme d’un diagramme de gant au format Microsoft Project ou en format Excel .

Il comporte en général plusieurs documents, car il faudra souvent condenser en format Powerpoint les grands jalons par domaine pour communiquer vers les Business Process Owners et responsable de projet (DAF, responsable de production, responsable commercial…) sans se perdre inutilement dans le détail.

Il est normalement de la responsabilité du chef de projet de lancer l’élaboration d’un tel document donc :

• demander à chaque domaine fonctionnel la séquence des opérations à mener et de fédérer l’ensemble des intervenants à travers ;
• des réunions d’intégration pour valider le planning global ;
• de s’assurer de la communication vers les différents intervenants ;
• de faire le suivi et le reporting, notamment l’analyse de risque .

Plus génériquement le terme « cut-over » désigne la phase du projet qui va conduire à basculer d’un environnement à un autre, à mobiliser les équipes, parfois 24h/24. La phase déborde souvent le simple démarrage pour s’étendre jusqu’à la dernière reprise comptable voire jusqu’à la première clôture.

Fréquemment des KPI (Key Performance Indicators) vont permettre de suivre l’appropriation du nouvel outil, le bon fonctionnement des interfaces. Ils sont cruciaux car ils permettent de communiquer en langage business sur le succès/les problèmes d’un démarrage (et accessoirement de prendre les mesures et actions correctives) :

• nombre de commandes passées/de livraisons/de factures ;
• nombre de rejets liés aux interfaces quelle que soit la technologie employée ;
• nombre de pièces intégrées en comptabilité et en contrôle de gestion et validité de leur imputation ;
• …

Un plan de bascule doit toujours comporter une solution de back-up et des jalons pour mesurer l’avancement et permettre à la gestion de projet de jauger le ratio « risques encourus à poursuivre/objectifs de démarrage » (par exemple, si l’on suit la reprise des stocks dans un entrepôt géré sous SAP WM -Warehouse Management- et l’on se rend compte que les stocks ont certes été correctement chargés d’un point de vue comptable, mais que le cariste ira les chercher à l’autre bout du magasin alors qu’ils sont physiquement ailleurs, on aura a minima un point de correction de reprise).

Le cut-over plan (plan de bascule) représente, pour résumer, un livrable clef permettant :

• de jauger de la capacité des différents intervenants à se projeter vers la cible en avance de phase ;
• de mesurer l’avancement des différents sous-chantiers tout au long de la phase ;
• de communiquer de façon détaillée sur un point particulier et sur l’avancement par domaine ;
• d’estimer la viabilité du démarrage pendant les phases les plus critiques de ce dernier ;
• d’initier toute mesure corrective pendant et après le démarrage.

Philippe Meyer, Directeur.

Le cadrage précède tout lancement de projet systèmes d’information. Il est le premier jalon. Le cadrage s’avère nécessaire quand le client n’a pas réalisé de pré-étude ou ne remet pas de cahier des charges précis annexant des données comme la cartographie des flux, les descriptions de processus de ventes, d’approvisionnements… , les volumes de transactions commerciales…..

Au cours de cette première phase un cycle de rencontres avec la direction permettra de valider le périmètre d’intervention de la mission et ses pré-requis.

En boxe le cadrage s’apparente à une confrontation territoriale, une prise de marques, une volonté d’occuper son espace en réduisant le champ de l’autre. Dans le métier du conseil, l’objectif demeure plus pacifique tout en poursuivant un objectif commun au noble art : réduire les marges de manœuvre de son partenaire de jeu….pour ne pas sortir du ring….ou de son budget.

Au cours du cadrage l’objet du projet, ses enjeux, les problématiques, le champ du projet et ses limites seront explorés en gardant à l’esprit l’objectif de l’entreprise.

Dans le cadre d’un projet de refonte de système logistique de distribution, les visites de l’entrepôt central et d’un entrepôt local, par exemple, auront pour objectif de qualifier la qualité de service du prestataire actuel et de mesurer le niveau d’optimisation des processus en place pour l’ensemble de la chaîne logistique.

L’objectif de cette phase de cadrage est de réaliser une « lettre de mission » présentant le projet (contexte, objectifs, planning, budget, équipe et livrables). La lettre de mission est matérialisée par une fiche d’initialisation de projet établie et signée par le maitre d’ouvrage.

La phase « Cadrage » vise à définir les objectifs, le périmètre, le planning  et les ressources internes à allouer à la future mission. Enfin, au cours de cette phase le consultant analysera les macro-processus logistiques en volume et auditera les SI qui les supportent. Le consultant bénéficiera de la mise à disposition des moyens nécessaires agréés avec l’entreprise. Naturellement les acteurs principaux de l’entreprise seront interviewés : Responsables  commercial,  financier,  informatiques, logistiques…

Certaines informations seront indispensables à la complétude de cette phase : flux de ventes et distribution,  et d’approvisionnements, indicateurs de stocks…

Cadrage, lettre de mission, rapport d’avant projet … Dans tous les cas  un bon cadrage est une condition nécessaire à la réussite du futur projet.

La préoccupation de management en avant projet est de déterminer « comment construire un projet solide ».

Laurent Festor, Directeur.

SAP ERP est l’actuel nom commercial de l’offre qui était connue sous la dénomination  « mySAP ERP 2005 – ECC6 ».

New General Ledger est un nouvel outil permettant de répondre, par des fonctionnalités standards, à de nombreux besoins de gestion.

Les nouvelles fonctions de General Ledger couvrent le reporting financier légal, le reporting analytique et sectoriel, les normes comptables internationales (IAS), la gestion parallèle de plusieurs livres, la gestion des centres de profits, les affectations et la planification.

AVANTAGES

• Les Comptes généraux permettent d’obtenir une comptabilité financière et une comptabilité interne (contrôle de gestion) unifiées;

• Des rapports financiers (Bilan et P&L) peuvent être  créés au niveau des Centres de profit;

• Des ledgers parallèles seront utilisés pour s’adapter aux différentes méthodes comptables et à  la gestion de la comptabilité (ex. la comptabilité de groupe);

• Un nouvel ensemble de rapports financiers est utilisé, ce qui provoque des changements durant la clôture mensuelle des comptes (plus rapide et plus efficace)

INCONVÉNIENTS

• Les processus financiers et les contrôles appropriés devront être réévalués, les procédures d’audit devront être mises à jour en conséquence;

Les autorisations devront être revues, comme l’ensemble des nouvelles transactions sera utilisé et les anciennes transactions/rapports deviendront obsolètes.

Malik Renner, consultant confirmé.

Valider, lancer, signer , releaser... La traduction (souvent de l’allemand à l’anglais et de l’anglais au français) des termes SAP nous laisse parfois des perles telles que celle-ci. Derrière ce terme sympathique se cache l’un des éléments clés du processus d’achat de biens & services. Ainsi, si vous entendez un acheteur au cours d’une de vos missions demander à son patron « tu as lancé ma PO? » ne soyez pas étonné! Commençons par exposer la différence fondamentale entre Achat et Approvisionnement.

En règle générale, on entend par Approvisionnement la mise à disposition d’articles ayant pour but d’intégrer une chaîne de fabrication. Ces articles peuvent être des matières premières, des produits semi-finis, des emballages… Le MRP ou Material Requirement Planning est l’outil indispensable pour planifier les besoins de la chaîne de fabrication. Article par article, le MRP va prendre en compte le stock disponible et analysera l’ensemble des événements ayant un impact sur celui-ci (ordres de fabrication, commandes d’achat/vente, prévisions de vente…). Cet outil permettra à l’approvisionneur de réagir en vue d’optimiser la supply chain (repositionnement des ordres et/ou des commandes en fonction de certains critères). Il n’est pas rare de trouver au sein d’une entreprise une direction des Achats, dissociée du département des approvisionnements que l’on vient d’évoquer. Le rôle de cette direction consistera à identifier, qualifier et référencer les fournisseurs. La fonction de négociation coûts, qualité et délai d’approvisionnement complètent la mission de cette direction. Contrairement à l’approvisionnement répétitif d’articles dits « de prod » l’achat des « biens et services » nécessite une stratégie de validation destinée à une meilleure maîtrise du budget des frais généraux et services et à une sécurisation des engagements financiers de l’entreprise. Ces achats sont souvent gérés dans SAP via des articles non stockés et non valorisés (souvent génériques), et dont le coût est supporté par un élément de comptabilité analytique. Une stratégie de lancement sera alors déclenchée en fonction des critères que le consultant SAP aura renseigné lors du paramétrage. Chaque entreprise choisira les paramètres les mieux adaptés à sa structure : le type de commande, l’organisation d’achats, la division, le centre de coûts concerné, le groupe de marchandises, le groupe d’acheteur… et bien sûr le montant engagé.

En mission, notre rôle de consultant consistera à fédérer les contraintes et préoccupations de chacune des Directions autour de ce flux à l’auditabilité et à la traçabilité garanties. Notre valeur ajoutée de consultant reposera sur l’exposé des gains de productivité administrative dégagés, la mise en avant de la fluidité générée dans le processus achat et la sécurité de ces opérations.
Juan Hurtado, Consultant Sénior.